ДЕНИС САДОВСКИЙ
Ментор бизнеса, трекер, независимый директор

Главная опасность чайка-менеджмента

Чайка-менеджмент по классике это: 

 ⁃ Прилетел

 ⁃ Наорал

 ⁃ Нагадил

 ⁃ Улетел 

Большинство акцентирует внимание именно на «наорал = нагадил». 

Мне же кажется в чайка-менеджменте главная опасность — «внезапность» на фоне некомпетентности и при отсутствии ответственности за результат (прилетел\улетел, а вы там разбирайтесь).

Как известно «один дурак может задать столько вопросов, что и сто мудрецов не ответят». 

Перевести вопли руководителя ~«Идиоты!!! Сделали хорошо, а могли сделать отлично!!!» в фоновый шум и отфильтровывать его можно, а вот игнорировать его мудрые указания удается только, когда у него память, как у золотой рыбки.

Однажды видел, как собственника удалось удержать от идеи срочной переделки информационной системы предприятия на придуманную им архитектуру только тем, что СЕО, СIO и СТО пообещали немедленно уволиться.

Что я всем и рекомендую делать, если не удается постичь дзен и безразлично относиться к и этому виду тараканов.

Поделиться      

Как давать обратную связь по результатам аттестации

Обсуждали случай «Почему обратная связь по результатам оценки демотивировала руководящего сотрудника с большим стажем, вместо того, чтобы подтолкнуть его к росту?»

Что раскопали:

 ⁃ Обратную связь давали о его результате (без сравнений), но сотрудник  уже поговорил с теми, чья очередь была раньше его.  И ждал, что его оценка будет как минимум не ниже (по результату работы подразделений).

 ⁃ Одному из тех, с кем-он-поговорил, увеличили интегральную оценку (диагноз «развивать», вместо ожидаемого «заменять»). Причина - «некем заменить».

 ⁃ Оценку придумали и проводили новые ТОПы -  аттестуемые скептически отнеслись к затее «варягов». Типа «оценивать других - не дрова пилить, а ты сам поработай в поле». 

Ну и обратная связь была о выводах из тестов и выполнения заданий для аттестации.  

Я рекомендую подходить с ответа на вопрос «Какова цель аттестации?».  

Если «начать работу по развитию персонала» —  то взять за основу динамику работы подразделений, а количество оцениваемых в тестах/заданиях  качеств сократить до 3х. И максимально конкретно описать проявления каждого качества.

А обратную связь давать в виде «за следующий период в подразделении нужно улучшить Х, тебе лично — Y и Z».

Поделиться      

О зоне ответственности HR

Растущие компании начинают систематизировать процессы HR и нанимают себе выделенного человека. Ну или продвигают кого-то из работающих рекрутеров. Обычно задача HR изначально считается интуитивно понятной («чтобы штат был укомплектован, а сотрудники хорошо работали»). 

Но потом возникает вопрос «а как измерить свои ощущения от работы HR’a?», ну не по количеству же написанных им инструкций или проведенных корпоративов?

Измерять придется изменения по процессам, за которые HR (мб в модном статусе HR business partner) отвечает:

— Отбор (сформулированные требования к вакансиям и соответствие условий рынку) и собственно Найм (скорость).

— Адаптация новичков на рабочем месте.

— Оценка работы сотрудников. Для руководителей важно оценивать наличие/качество резерва у каждого.

— Обратная связь сотрудникам по результатам его работы (включая обязательные 1:1).

— Работа с сотрудниками по результатам их оценки.

— Рост (для тех, к кому применимо).

— Увольнение (смотрим за добровольной и недобровольной текучестью - она тоже должна быть).

Ну и бонусом HR может быть в компании в роли адизевского «Интегратора».

Поэтому рекомендация: перед тем, как назвать рекрутера HR’ом — оцените, может ли этот человек мыслить с точки зрения процессов, создавать/улучшать их и договариваться с другими руководителями, чтобы процессы работали.

Поделиться      

#12 О разнице между знанием и пониманием

Иллюстрация древнего анекдота о преподавателе, который жаловался: «Ну, и группа мне в этом году попалась тупая! Объясняю им теорему — не понимают! Объясняю второй раз — не понимают!! Третий раз объясняю. Сам уже понял. А они — не понимают»...

Коллега, сходив на тренинг («Контекст», я про него уже писал), сформулировала: "После первого дня впечатления были смешанные — вроде и интересно, но, при этом, никаких новых открытий для меня не произошло. Скажу больше, в плане полученных знаний, никаких открытий не произошло и после третьего дня.

...

Чем тренинг был полезен мне? (и чем он может оказаться полезен другим):

• Научилась замечать, как ловко и привычно перекладываю ответственность на обстоятельства или других людей. Мой вывод для себя — честно расставлять приоритеты и понимать, что, если я чего-то не сделала, это не было достаточно важным для меня.
• Научилась избавляться от невротической вины. Отличать здоровое чувство вины от навязчивого и деструктивного стыда. Мой вывод — есть выбор приоритета и цена этого выбора.
• Задумалась о своих привычках и паттернах поведения не с позиции хорошо/плохо, а с позиции "что мне эта привычка даёт"/"какова цена этой привычки" Мой вывод — нет хорошего или плохого поведения. Есть то, что было лучшим выбором в определённых условиях. И выбор этот можно поменять.
• Убедилась воочию, насколько по-разному — через свою призму видения — воспринимают информацию слушатели.Звучит очевидно, но, на практике, меня поразило. Мой вывод — некоторые задачи надо ставить индивидуально, подстраиваясь под конкретного исполнителя.

Полезно и интересно было узнать, как видят меня со стороны незнакомые люди, не имеющие целью мне понравиться. И как я проявляюсь во взаимодействиях с людьми.

...Ещё раз спасибо за возможность участвовать в таком процессе. Пока это были самые интересные выходные 2021го года :-)"

Если ты узнал, что 2×2=4, но ты не cмог применить это к подсчету, например, яблок, — то это не было знанием! Это была воспринятая информация. А, когда понял и смог применить к себе (или яблокам), — тогда новое знание и пришло.

Как воспринять иллюстрацию к этому посту просто как узор, не понимая, что это чертеж детали. А потом представить эту деталь и уметь нарисовать эту деталь в других проекциях и сечениях.

В своей реальной практике часто наблюдаю, что для того, чтобы объяснить нечто из soft-skill’ов кому-то из коллег уходит иногда не один год. Похоже, что тут дело не только в том, как объясняешь, но и в том, готов ли услышать это тот, кому объясняешь.

telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #12, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями, #softskills, #развитиеперсонала

Поделиться      

#11 «Нонче не то, что давеча»

Сегодня показали пост свежеуволившегося коллеги c одной из площадок , в котором он объяснил своим подписчикам причину увольнения тем, что сейчас Телеконтакт уже не тот, что был раньше, и все меняется: и политика компании, и отношение автора поста к происходящему. Пишет о том, что раньше было больше общения с коллегами и руководством, много мотивирующих мероприятий, поощрений, сейчас это только в теории. Корпоративный дух исчезает, поэтому пришло время покинуть компанию.

Первый раз я услышал эти слова лет 10 назад, когда опытная коллега попеняла мне, что ряды универсальных зубров-менеджеров по работе с клиентами начали пополняться людьми без опыта в индустрии. Дескать, все, пропал Телеконтакт, совсем пропал.

С тех пор обороты компании и численность персонала выросли почти на порядок, а одна из этих самых новичков — выпускница Бауманки, работавшая до нас контролером соответствия стандартам ISO в трубной компании — вошла в историю Телеконтакта тем, что разобралась в проекте и была представлена одному из старейших клиентов через неделю после выхода на работу (и клиент и сотрудница до сих пор с нами).

Моим первым побуждением было написать автору поста про эпидемию коронавируса и связанные с этим ограничения. Потом про то, что «классно видеть неравнодушного человека, у которого есть задатки руководителя площадки и который тонко чувствует отношения в коллективе» = «возвращайся, вместе сделаем „как правильно“». Но решил сначала узнать мнение коллег. Услышал, что уволившийся — умный сотрудник, хороший организатор, но с удовольствием конфликтующий, как со своими операторами, так и с коллегами из других подразделений. После одного из таких конфликтов и решивший уйти из компании.

Вывод — единственное, что неизменно, — это постоянные изменения. Если тебе не нравится, как меняется мир, — постарайся изменить мир вокруг себя. Но для этого нужно быть готовым меняться самому.

#telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #11, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями

Поделиться      

#10 Делегирование задач

— элементарная техника, позволяющая разгрузить время руководителя. Передать подчинённым некритичные задачи из матрицы Эйзенхауэра или, напротив, важные, но простые в исполнении (купить билеты на определенный рейс), — вполне очевидно.

Делегировать задачу, с которой предполагаемый исполнитель никогда не сталкивался, значит — получить гарантированный провал. У нас в Телеконтакте попытки транслирования задач без их осмысления и разделения на блоки по исполнителям получают ярлык «передастии» и жестко пресекаются. Особенно жестко с этим приходится бороться на этапе адаптации внешнего кандидата к работе у нас руководителем (например, кандидатов в менеджеры проектов, если они решают переслать письмо от заказчика целиком в одну из служб без изменений и комментариев).

Фрагменты сложных задач передаются вполне логично — например, чтобы написать официальное письмо, для исполнителя нужно сформулировать суть будущего письма и поручить найти точную цитату или пункт (в договоре или законодательстве) для обоснования содержания. Далее — исправить подготовленный черновик и убедиться, что суть правок понятна исполнителю.

Делегирование ответственности должно идти по схожему принципу — «есть слона по частям» — и осуществляться параллельно с обучением и передачей реальной власти над передаваемым процессом.

В примере с обучением написанию писем: после пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно, и если исполнитель начнет отправлять письма за своей подписью, то и ответственность у него возникнет, как только он поймёт, что «владеет процессом».

Напротив, если попытаться вменить ответственность за работу подразделения новому руководителю, не передав ему права поощрения и наказания его сотрудников, такая передача полномочий вряд ли пройдёт «бесшовно».

Зачем делегировать?

• Облегчать себе жизнь. Скучно заниматься однотипными привычными делами. Нужно освобождать время для нового.
• Улучшать работу подразделения/компании. «А если сотрудники научатся и уйдут?» vs «А если они не научатся и останутся?» — не является дилеммой для грамотного руководителя.
• Воспитывать себе смену. Если планировать собственный карьерный рост — то наличие смены обязательно для продвижения данного конкретного руководителя. Разумеется, всё это касается только «нормальных», «бизнесовых» компаний. Можно ли так себя вести в госструктурах — вопрос к тем, кто имеет соответствующий опыт работы.

============

Делегирование — простых частей того, что ты сам должен сделать

• Распределение задач по группе людей разной квалификации (где итоговый результат собирается в результате работы этой группы)
• Делегирование задач, которые ты делаешь хорошо, для развития сотрудников (чтобы сам мог на более сложное переключиться)

В делегировании нет ничего сложного, механизм прост: сформировал задачу, написал инструкцию и проконтролировал выполнение.

Почему нельзя письмо пересылать исполнителю без комментариев — на фиг в таком случае промежуточное звено.

Почем нельзя отправлять на группу без попыток осмысления:

• Нельзя поощрять лень.
• Саша сам тупо не представлял себе объем работ. Вдруг его физически нельзя сделать за неделю?
• Поскольку менеджер (Саша в этом случае) даже не попытался прочесть задание и определить, на какой странице сколько вопросов нужно ответить Феде (Маше, Пете), то Федя (Маша или Петя) будет подразумевать, что от хотят заполнения ВСЕГО, начиная от численности персонал ТК.Алматы. И разумно возмутятся.
• Феде (Маше-Пете) неясен объем работ. Читать 4 файла из хрен знает скольких вкладок —одно, а другое — подготовиться к ответу на 23 вопроса из файла SAQ, TPISS.

Поделиться