Гаррет Джонсон про ИИ

Слушал вчера Гаррета Джонсона про ИИ. Гаррет уверен, что на смену модели В2С придет модель С2В и правила на рынке будут диктовать потребители.

Лично я запомнил Гаррета, когда он в должности директора МТС по стратегии приехал инспектировать моих коллег-конкурентов, выигравших конкурс по самой низкой цене, посмотрел на захламленную помойку в подвале, в которой сидели операторы победителя, и спросил ~ «И этим людям мы доверяем самое ценное, что есть у нас - наших клиентов??!!»

Так вот, Гаррет предполагает, что в ближайшие пару лет с ИИ случится то, что произошло на Западе в «ревущие 20ые» - радикальная демократизация роскоши. Тогда в очень многих семьях появились ватерклозеты, электрические утюги/пылесосы, радио, телефон и тп.

На примере щеток Oral-B, c которыми он работает:

• Сейчас в продвинутых щетках есть сенсор, который собирает данные о состоянии зубов/десен. 96% пользователей согласны делиться этими данными в обмен на рекомендации по здоровью зубов.
• Через полгода в щетках появятся ИК видеокамеры, которые позволят собирать больше данных и предсказывать появление кариеса.
• Следующий этап - датчики анализа дыхания (= анализ пищевых привычек).

ИИ давно выявляет корреляцию явлений, а в ближайшее время благодаря transfer learning ИИ начнет понимать (выявлять) причинно-следственные связи. Потом - следующий этап - предсказывать вероятности каждого из возможных сценариев. 

Так вот, зубная щетка будет передавать данные не корпорациям, а персональному ИИ каждого человека (который будет «жить» в смартфоне и хранить данные в личных облаках Social online data/Personal online data). За этот ИИ нужно будет платить, но зато он (ИИ) будет работать на человека, а не использовать человека, как объект (в случае фейсбуков).

И дальше персональный ИИ будет анализировать данные про зубы от датчиков-камер щетки и заказывать оптимально подходящую для данного случая зубную пасту. В мире есть больше 25.000 различных брендов зубных паст, и поскольку ИИ будет иметь доступ ко всей информации в мире, он сможет заказать в т.ч. и  какую-нибудь мексиканскую пасту с добавлением целебных кактусов, если она будет лучшим выбором (на ИИ не будет влиять реклама).

+ рекомендации ИИ будут выходить за пределы «купить пасту», возможные варианты рекомендаций «сменить район жительства на Х, где более мягкая вода» или «исключить из рациона Y».

Гаррет предполагает, что идущая сейчас 3я мировая между Россией и США скоро дополнится войной между «традиционным бизнесом» (массовая реклама посредственного продукта или арбитраж) и «искренними» бизнесами (те, кто производит действительно хорошие продукты/услуги). Именно последних будут предпочитать ИИ-помощники в качестве победителей организуемых ими микро-тенедров на приобретение лучшего.

 

Итого: где через три начнется резкое изменение экономики (тот самый «surging grouwth» на графике «хоккейная клюшка») и не будет ни кино, ни театра, будет одно сплошное телевидение.

Будем посмотреть.

Про адаптацию руководителей

      При адаптации новых менеджеров (топов или миддлов) в новой компании приходится решать несколько задач:

 ⁃ Проверить вменяемость новичка - софтскиллы (которые для топов становятся хардами), соответствие корп.культуре и т.п.

 ⁃ Дать менеджеру освоиться, разобраться, как в новой для него компании все устроено.

 ⁃ Ну и понять, как новый сотрудник с предназначенной для него поляной справляется.

        Решать эти задачи одновременно иногда просто опасно. Если с п.1 не угадать, то за время испытательного срока новичок может демотивировать менеджерский состав, попавший ему в подчинение.    

        Поэтому мне нравится практика найма на позицию -1 от целевой - на ней кандидат осваивается и показывает себя и, в случае успеха, ускоренно продвигается дальше. 

        Если однозначного успеха нет - новичок может некоторое причинять добро на той позиции, на которую его наняли. Естественно, если с ним такой вариант заранее обговорен. 

        И этот вариант - единственно возможный при найме человека из другой области деятельности (хотя подавляющее число руководителей считает, что нанимать людей можно только с опытом работы в данной области. Для них рынок найма сильно ограничен)

Про проблемы СЕО в реальном мире

На фото - фрагмент исследования фокуса внимания СЕО. 

Я в очередной раз убедился, что в Глобальном Мире совершенно особые проблемы с ECG и  розовыми единорогами.

Вокруг меня у ген.директоров бывает только 2 цели - захват/удержание доли рынка и прибыль.  По пути к этим целям всегда что-то ломается/перестает работать. Если крупными мазками, то это или продажи или производство.  

И уже ради этого нужно привлекать и удерживать таланты (которые соответствуют текущим задачам). 

И ради этого поддерживать преемственность («выращивание нового поколения»)

И если есть цель «только прибыль», то лидерство среди конкурентов упоминается, если владельцы думают про «послезавтра», равно как и «повышение квалификации сотрудников» идет до точки «достаточно», что несложно.

А про «преодоление неопределенности» мне вообще непонятно - СЕО по умолчанию принимает решения в условиях неопределенности, если это про рыночную экономику.

 

В общем страшно далек я от проблем Глобального Мира и не скажу, что меня это расстраивает.

О том как текущая работа связана с предыдущим опытом

Коллега вчера предложил «а изложи 10 пунктов, как удалось вырасти до 7,5 тысяч сотрудников». Я такое не напишу - команда всё делала сама.  И моя заслуга всего лишь в том, что эти люди собрались и им был интересно работать вместе. 

Но с другой стороны - «И кто это сказал, что женщинам нужно всего лишь внимание??  Он хоть представлял себе, что значит это "ВСЕГО ЛИШЬ?!!" )

В одном из упражнений профессора Константинова (преподавал стратегический менеджмент в ВШЭ) нужно было максимально кратко описать свою роль в организации. Про меня получилось «Уговоритель».  

= Мне достаточно часто удавалось (и удается сейчас) показывать людям области совпадения их целей и целей их организации, поэтому со мной такие крутые люди и работали.

Поэтому мне сейчас комфортно в роли ментора и коуча. Благо, не только меня выбирают, но и я выбираю тоже)

В роли ментора я работаю с бизнесом как с системой (через основателя, разумеется) так, чтобы бизнес рос и был прибыльным. В корпоративном управлении есть роль «независимый директор», задача которого - принимать решения в Совете директоров с позиции «чтобы бизнес жил вечно». Роль ментора примерно про это - договориться о стратегии и недельными спринтами двигаться к цели.

В роли коуча я работаю с основателями бизнеса так, чтобы они разобрались со своими приоритетами и строили бизнес в соответствии с этим.

Два подхода для получения одного результата - роста бизнеса. Если кому-то из читающих этот пост требуется это - обращайтесь!

В сентябре - 2 года Клубу менторов

Виктор Савюк (создатель Денди и Акадо) рассказал  анекдот про кота, который после хирургического вмешательства в личную жизнь, все равно дома редко появлялся и тусит на крышах с кошками:
« - А что ж он делает-то???
- Консультирует…»

И произнёс тост «Чтобы мы, менторы, оставались практиками!». 

Я - стараюсь и кроме классического менторинга (и иногда - коучинга) держу себя как минимум возле операционки одной из компаний)

Как подавать новую информацию, чтобы ее быстрее усвоили

Во время своего студенчества я привык  к обучению в формате «послушал лекцию - зашёл на семинар - перед экзаменом запомнил». 

А Иннополисе практикуют другой подход. Каждое занятие   нарезают на небольшие куски (минут по 15), в каждом из которых:

• Анонсируют, зачем этот кусок может быть нужен нужен слушателям,
• Обозначают тему, «куда смотреть» в излагаемом материале.
• Оценивают кто из слушателей уже что то знает по теме (это может помочь скорректировать подачу материала).
• Излагают материал с интерактивным вовлечением слушателей.
• Задают контрольные вопросы по теме.
• Подводят итог.

Это та самая методика ВОРРРS, которую полвека назад придумали в Канаде, чтобы научить практикующих специалистов из различных индустрий правильно передавать свои знания.  

Наша практика в течение 3х дней, когда каждый из 6 будущих преподавателей готовил и излагал новую тему присутствующим, а мы потом давали ему обратную связь «что поняли и почему» была чрезвычайно полезной. 

Основы знаний по новым направлениям правильнее подавать так, чтобы нейронные связи формировались сразу же на уроке. А более глубоко в материале можно разобраться самостоятельно, благо его (материала) в свободном доступе громадное количество.

Как нанять хорошего аккаунта?

Обсуждал с коллегой признаки хорошего эккаунта менеджера/директора. Полагаю, что главное его отличие от рядового менеджера - ощущение себя на переговорах квалифицированным врачом, а не официантом. А для этого нужны мозги = хорошее понимание своей предметной области и способность быстро разобраться в пареттовских 20% у контрагента.

При собеседовании таких кандидатов наличие helicopter view можно обнаружить в ответах на вопросы  «зачем?» (ты это делал/делала организация) + задавать вопросы «как», углубляясь мелкие детали. Второй вопрос - про способность переключаться между верхним уровнем и деталями реализации (чтобы не нанять ту самую мудрую сову-стратега, которая мышам рекомендовала стать ежиками).

А вот как понять скорость усвоения реальной информации и способностью оперировать этой информацией в настоящих переговорах без испытательного срока - я не знаю. Имитировать стресс-интервью для кандидатов в обычную компанию (не в яндексы/сберы)?

Тесты, конечно, позволят сравнить кандидатов А и Б, но к реальности они прямого отношения не имеют. Опять же, как посмотреть на трудолюбие - работоспособность по тестам?

В общем, думаю, что нанять 2х кандидатов из которых по результату испытательного срока один окажется правильным - это хороший результат.

Про понимание-влияние-ответственность

Услышал от одного руководителя фразу «у нас в компании есть настрой (почему то) не делегировать решение проблем, чтобы люди органически разобрались сами» в вспомнил о цирке. На картинках эквилибрист на катушках (так поиск сказал) и жонглер. Оба цирковые артисты, но при ошибке жонглеру будет неловко, а эквилибрист еще и ногу сломать может. Так и основатель компании рискует жизнью компании и собственным имуществом (субсидиарка там и все такое), а рядовой сотрудник - только зарплатой. Поэтому и делегировать решение проблемы (ответственность) можно после того, как убедишься, что конкретный специалист понимает свою область, у него есть рычаги управления этой областью. Вариант отдать сразу решение существенной проблемы («- Вы умеете играть на скрипке? - Не знаю, не пробовал») удачно срабатывает не всегда. К счастью, слона можно есть по частям, но в такой ситуации опять-таки правильно разговаривать о планах и давать обратную связь. И тогда оказывается, что руководитель с дурацкими вопросами не микроменеджментом занимался, а проверял способность сотрудника к самостоятельной работе. В общем, сначала понимание сотрудником процессов (проверить достаточно просто, хотя иногда приходится нанять толкового сотрудника). Потом способность контролировать (наличие рычагов влияния на ситуацию = полномочий) - тут нужно синхронизировать работу с другими подразделениями. И только потом делегирование = передача ответственности с пониманием точек контроля.

Если не разговаривать с сотрудниками своего проекта

Проекты, в которые вовлечены несколько (или много) исполнителей часто буксуют из-за «корпоративного стиля» управления.  

Когда руководитель такого проекта считает, что согласовать цели\шаги\бюджет с руководством\акционерами - достаточное условие успеха. И он не заморачивается  с «продажей» проекта команде. Все же продумано - заплата у людей есть,  KPI для получения премии объявлены. Нужно копать!

Но если члены команды не верят в реализуемость проекта/в достижимость своих KPI - получается практически итальянская забастовка. 

Поэтому полезно убедиться, что сотрудники знают, каким образом выполнить свои KPI - ситуация существенно улучшится. 

Если же еще и синхронизовать ожидания частей команды друг от друга …

Сравните две команды: в одной  продаваны пытаются втюхать софт без необходимых заказчику функций, которые разработчики обещают допилить неизвестно когда, а разрабы полагают продавцов опасными фантазерами, обещающими направо и налево сложнейшие «бантики» уже завтра. 

А в другой продавцы понимают про «пареттовские» функции и циклы разработки, что их продукт - это не МVP, а вполне надежное и развиваемое решение, а разработчики знают, что делают не сферического коня в вакууме, а решают проблемы, стоящие перед конечными заказчиками.

В первой команде, даже если сотрудник знает, как лично ему получить премию, все равно не верит в успех проекта и, если и не ищет другую работу, то точно не делает максимум.

А всего-то и нужно разговаривать с сотрудниками и добиться, чтобы они между собой разговаривали. Хотя «всего-то» это я преувеличиваю )